“并购库柏让我们从全球电气市场上两个相对小的玩家一跃而成为一个大玩家。”伊顿全球副总裁Steven M. Boccadoro自信的对《中国机电工业》说道。Steven M. Boccadoro所说的并购发生在一年半之前。当时，伊顿宣布斥资130亿美元并购美国电气设备商库柏工业集团——这是伊顿101年历史上最大的一次并购。
事实上，130亿美元并购很可能也是电气行业史上最大的一笔并购。在不少分析师看来，这次并购彻底颠覆了传统电气市场格局，新的伊顿俨然成为了全球第五大电气巨头，直逼ABB、西门子、阿尔斯通和施耐德。
对全球市场变化比较敏感的中国企业或许会问：伊顿为什么要并购库柏？从这次并购中，我们可以借鉴什么吗？如今，一年半过去了，整合工作进展如何？
且让我们从头说起。
伊顿是谁？
创办于1911年的伊顿虽然已经有百年多历史，然而，笔者即将要讲述的关于伊顿的故事还要从2000年说起。2000年时，伊顿的销售收入只有83亿美元。然而，到2013年底，伊顿已经成为了横跨电气、液压、卡车零部件、宇航等众多业务的多元化跨国巨头，其销售收入更是增长到220亿美元。
如果说将企业做大是一件相对容易的事情，那么利润成比例的增长则要困难的多。但伊顿做到了：过去十年间，除了销售收入增长了近三倍之外，伊顿为股东贡献的每股盈余从2003年的1.36美元逐年增长到2013的4.13美元——作为一个投资者，如果在2000年时买入1美元伊顿的股票，算上分红和股票增值，2013年的回报将高达6美元！
2000年的时候，柯仁杰成为了伊顿新任CEO。在此之前，他已经在伊顿公司工作了20多年，对伊顿可谓十分熟悉。柯仁杰是一个富有激情且精力充沛的美国人，每天只睡5~6个小时，其他时间几乎都投入在工作中。毫无疑问，这样的人一定有着雄心壮志，势必要开疆拓土，打拼出新的天地来。
值得一提的是，在他成为CEO前，伊顿已经在尝试多元化。然而整体来说，伊顿的规模比较小，销售额只有83亿美元。柯仁杰上任后，伊顿就迅速加速了多元化的进程。原有业务增速放缓和市场空间有限可能是原因之一。但是，更重要的原因还在于，在此之前百年伊顿就曾经遭遇过危机：尽管伊顿的产品在市场上有着非常高的占有率和竞争力。然而，当市场出现波动时，单一业务企业的业绩就会出现非常大的波动，甚至会出现破产的危机。
柯仁杰上任后思考的是，自己该如何进一步引领伊顿的多元化进程呢？
能够参考的案例有大名鼎鼎的GE。GE的工业业务是多元化的，但整体上讲是一种控股型的多元化，彼此之间的关联并不太多。另外，GE的多元化还包括产融结合，GE金融可以为GE工业提供融资租赁，GE工业有着很好的信用评级，可以为GE金融背书，从而使GE金融获得相对廉价的资本。
当然，可以参考的案例还有大名鼎鼎的3M。正如普拉哈拉德在《企业核心竞争力》一文中所写的，“尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。”三星亦然，隐藏在三星手机、电脑、显示屏等多元产品背后的是三星在半导体领域的核心竞争力。
对于柯仁杰来说，他想要带领伊顿加速多元化的初衷之一就是规避经济周期带来的业绩波动风险；另外一个初衷就是能够“充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。”
于是，在其第一个初衷下，伊顿有了自己的第一条多元化原则：平衡。
这里的平衡包括三个层面。第一是地区的平衡。在柯仁杰上任时的2000年，伊顿的业务80%集中在美国。而至2013年底，美国只占其营收的50%。
第二，是业务的平衡。1997年前，伊顿汽车零部件业务占其销售收入的70%以上。而如今，伊顿横跨数个业务，汽车零部件只占其总销售收入的17%。
第三，经济周期的平衡。即不管宏观经济是好还是坏，伊顿都要能够保持稳定的增长和利润。柯仁杰上任后，为了实现这一点，他从始至终都格外强调业务的配置：既要有零周期业务，也要有早周期、中周期和晚周期业务。
所谓零周期业务，是指基本不受宏观经济影响的业务，比如说制造服务业以及售后；早周期业务是指在经济复苏的时候，能够最先实现增长的业务。相应的，这类业务在经济衰退的时候，下降也是最快的；晚周期业务则是指在宏观经济复苏的时候反应较慢，而当经济衰退的时候，也比早周期晚很长时间才开始衰退；中周期业务则是介于早周期和晚周期之间的业务。
“要实现这些并不容易，我觉得最重要的就是如何在早中晚周期中进行合理的产品搭配。所以一定要深刻理解你所在行业的业务周期，什么时候会表现比较强，什么时候会表现比较弱。”伊顿亚太区总裁何钦鸿如此说道。
据介绍，当伊顿在考虑利用并购的方式开辟出新的业务时，都会认真的评估该企业业务周期是否能够很好的和自己现有的业务互补。对此，一个可操作的手段和标准就是拿这个企业过去几十年的利润率走势和自己原有业务之间的利润率走势做对比，从而判断伊顿是否和其真正的匹配。
据介绍，至2013年底，伊顿的零周期业务包括电力服务以及航空等业务的售后服务，这些业务基本不受宏观经济的影响，占伊顿总销售收入的11%；伊顿的早周期业务有住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等，这些业务占其总销售收入的29%；伊顿的中周期业务有液压、工业控制等，占总销售收入的29%；伊顿的晚周期业务有航空业务等，占总销售收入的31%。
巴菲特说，当海水退潮时，才知道谁在裸泳。2008年的全球经济危机无疑是一个最好的试金石，那一年连大名鼎鼎的通用电气都陷入了危机。最终，巴菲特挺身而出，购买了其30亿美元的可转换债券、成功助其纾困。那么，那一年伊顿表现如何呢？
2008年，伊顿总销售收入较2007年增长18.5%，净利润较2007年也增长了6.4%。或许就是这个原因，2008年巴菲特一共只买入了四只股票，其中就包括伊顿。作为一个对比，当时伊顿的市盈率已经高达20倍，通用电气的市盈率则只有16倍。然而，最终巴菲特还是没有选择将通用电气的债券转化成股票。
“住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等早周期业务实际上在2007年就已经呈现下滑的趋势，在2008 年严重衰退。但是晚周期的航空等业务，2008年的表现还是相当不错的，一直到近期才出现下滑迹象。所以能够明显看出来，晚周期业务比早周期业务的下滑时间要晚18~24个月，这样我们就能够根据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。”2010年柯仁杰在接受媒体采访时说道：“以前我们的很多业务在经济高涨期绩效非常好，但没有什么业务在经济出现下滑时仍然表现良好。所以（除了零周期业务外）我们的目标是实现大约三分之一的业务在经济早周期能够运营良好，三分之一在中周期时依然稳定发展，三分之一在晚周期即经济下滑的时候运营良好。我们现在已经实现了这个目标。”
在带领伊顿多元化时，除了看重业务周期的平衡外，柯仁杰还格外看重的一点是充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。“我们不想成为只是控股型的多元化企业。”
伊顿有着车辆、电气、液压和宇航四大业务。那么，除了业务周期互补外，伊顿这四大业务之间有什么联系吗？
动力管理，即包括电力动力、流体动力和机械动力，这是伊顿多年来坚持的定位，也是联系这四大业务之间的主线！“这三个业务看起来毫无关系，但实际上能产生非常好的协同效应：三个业务的终端市场高度一致。对于这三个业务里面动力管理的需求，通常在一个终端客户那里出现。而且在绝大多数终端，至少有上述三个需求中的两种。”伊顿亚太区总裁何钦鸿说道。当然，这也就意味着，相对于其竞争对手，伊顿能够为其客户提供更为全面的解决方案。
另外，客户协同也不是这几大业务带给伊顿唯一额外的竞争优势。“比如伊顿在混合动力传动系统的技术世界领先，这会涉及到我们的两个业务部门——卡车零部件集团和流体动力集团，前者侧重于柴油电力系统的技术，而后者主要是开发液压技术，两者对于混合动力传动系统都很重要。对于客户来说，我们可以提供不同的技术供其选择。”柯仁杰说道。
为什么要扩大电气业务？
2000年的时候，伊顿的电气业务销售收入不足30亿美元。而至2013年底，伊顿的电气业务销售收入已经达到了135亿美元，占总销售收入的61%。在这期间，伊顿先后将穆勒、飞瑞、库柏等十几个电气企业纳入囊中。看的出，多年来伊顿似乎格外的钟爱电气业务。
“伊顿都是在全球大趋势下寻求增长。这其中一个大趋势就是，全球能源供给不足。”伊顿全球副总裁Steven M. Boccadoro对《中国机电工业》说道。埃克森美孚公司发布的《2040年能源展望报告》中指出，现在起到2040年，随着全球经济产量翻番和全球繁荣发展，在中国、印度、非洲和其他新兴经济体等发展中地区需求增长的带动下，2040年全球能源需求将较2010年增长30%左右。如果在能源利用效率上改善不足，到2040年全球能源需求较2010年可能增长120%——在未来很多年里，能源供给不足很可能将是常态。
伊顿能在这其中看到怎样的商机呢？
“通常来说，解决能源危机的方式有两个，其一是开发新能源，但这面临着很大的不确定性。另外就是更有效率的利用能源。”Steven M. Boccadoro说道：“国际能源机构的一个数据是，到2035年，我们可以节约的能源相当于2010年全球能源需求的近五分之一。换句话说，能源效率的重要意义，就如同它是一个不受约束的能源供应源，伊顿要做的事情就是提高能源的利用效率。”
而在所有能源中，电能需求的增长被认为是对能源趋势产生最大影响的单个因素。埃克森美孚公司预测，随着经济和生活标准的提高和消费者从石油、煤炭或生物燃料等其他能源来源转向电能。到2040年，全球电能需求将增长80%。到2040年，全球生产的能源中，有十分之四将用于发电。
正如伊顿在其年报中所写，在全球电能需求将增长80%这一大势下，至2050年，全球对节能建筑的需求量预计增长60%。至2020年，全球LED照明市场预计增长600%，复合年增长率达25%。
当然，这其中带动最大的还要属电气设备。其中，格外值得一提的是新兴市场电网的建设以及欧美市场电网升级带来的电气设备需求。全球知名咨询机构罗兰贝格在2012年发布的《全球与中国输配电设备制造行业趋势》报告中有这样一段话：“美国的输配电设备市场占北美整体市场的近70%，未来增长主要受新能源、智能电网建设和旧设备更新的驱动。美国的电网网架强，二次设备弱，设备陈旧老化，70%的输电线路和变压器运行了25年以上，60%的断路器运行近30年，50%的配电柱也有30~50年之久了……”而相关数据显示，美国电力市场在未来十年的投资规模大致是6700亿美元，其中约88%是设备投资。
据Steven M. Boccadoro介绍，正是由于这一大趋势以及大势下上述强劲的市场增长空间让伊顿格外的衷爱电气业务——这是我们理解伊顿斥130亿美元巨资并购库柏的一条重要线索，而另外一条线索就是原有电气市场格局的巨变。
2009年11月30日，法国核能巨头阿海珐集团将旗下电气业务出售给了同样是法国企业的施耐德和阿尔斯通，而不是出价更高的通用电气和东芝。其中，阿尔斯通接手了阿海珐电气业务中的输电业务，而施耐德则接手了其中的配电业务。在这之前，阿海珐是全球电气企业中一个相当大的玩家，在欧洲和北美市场，在高压产品、中压产品以及输配电系统方面，更是近乎和西门子、ABB形成了三足鼎立之势。
平静的江湖一旦被打破，势必将引起一番波澜。在全球特别是北美市场，无论阿海珐出售与否，在电气设备方面，ABB和西门子仍然强大。而且，由于阿海珐的出售，施耐德和阿尔斯通也在迎头赶上。此时此刻，排在后面的几个相对小的电气企业，如伊顿、库柏、通用电气等如果不做出相应的应对，形势对它们来说或许将非常不利！（伊顿、库柏和通用电气的单一最大市场都是美国，2011年，美国市场的销售额占伊顿总销售收入的45%，占库柏的总销售收入更是高达70%）
并购阿海珐受阻后的通用电气并没有放弃，大约两年之后，GE斥资33.83亿元，持股15%，成为中国西电第二大股东。通过联姻中国西电的方式，GE成功的壮大了自己。而伊顿和库柏也没有闲着，2012年11月30日，伊顿对外宣布完成了对库柏的收购。库柏是美国重要的一家电气集团，成立于1833年，是领先的全球电气设备制造商，其电气产品范围广泛，包括电气保护、输配电、照明和布线组件。
根据交易协议条款，库柏股东将获得库柏每股39.15美元现金和0.77479股新伊顿股票，交易总额高达130亿美元。合并后，伊顿公司原有股东将持有公司约73%的股份，库柏股东将持有新公司约27%的股份。
对于这次电气史上最大并购，伊顿全球副总裁Steven M. Boccadoro在接受《中国机电工业》专访时说道：“我们收购库柏有三个主要原因。其一，收购库柏后，我们电气业务规模能够急剧扩大，这让我们两家从过去电气市场上的两个小玩家，一跃而成为该市场上的重要玩家。其二，原来伊顿的电气业务主要集中在输配电中的配电，并购库柏后，我们的产品线将贯穿整个输配电全程。如此一来，我们产品的结构和产品线就更加广泛和完整，从而能够为客户提供更好的解决方案。其三，收购库柏让我们增强了在一些细分市场的实力。”
据Steven M. Boccadoro介绍，如今，并购库柏一年半过去了，整合的效果已经超出了伊顿的预期。在最新给出的整合目标中，2014年，预期协同净利润（由交叉销售和成本削减而带来的利润）将从此前预计的1.15亿美元增长到2.1亿美元；2015年，预期协同净利润将由之前的2.1亿美元增加到3.6亿美元。
