“一伍一拾”的经营模式就是省去中间环节，直接由生产厂家，或是承诺提供最低价格的供应商供货，从而以低价优势进入市场。王山从十元起一手将生意发展到上千万元。
根据商务部监测的重点商业企业销售情况，2010年6月千家核心商业企业零售指数为19.4，为2008年10月份以来的最高值。而从细分业态来看，其中百货店、超级市场、专业店的销售额同比增长分别为19.4%、17.6%和15%。连锁零售业作为零售行业的一个分支，吸引了越来越多投资者的关注。原本一些生产型企业，亦因看连锁零售业而正欲积极介入。
就在上个月，冠福家用发布公告，称公司非公开发行A股股票的申请获得有条件通过，募集资金全部用于其“创意家居时尚用品”连锁零售店“一伍一拾”项目。以生产瓷器、玻璃器皿、竹木及一次性用品起家的冠福家用，亦有借“一伍一拾”转型进入连锁零售业的意图。
据悉，如果冠福家用的制造业板块有一半产能能够通过“一伍一拾”进行分销，“光是从大卖场通路节省的费用就非常可观，”冠福家用旗下上海智造空间家居用品有限公司的总经理王山说。而王山认为，“一伍一拾”的经营模式就是省去中间环节，直接由生产厂家，或是承诺提供最低价格的供应商供货，从而以低价优势进入市场。
“一五一拾”的前后由来
王山对小商品有着特殊的感情，他的第一个10万元是从小商品批零经营中挣到的。和成千上万的小商品经营者不一样，大学毕业后曾在一家日本贸易公司担任过总裁助理的王山很早就意识到品牌的重要性。2000年，王山经营“上海均一”小商品特卖会，专卖价格为10元、15元的商品。当时的“上海均一”几乎进入了上海所有的中档百货公司。生意最好的时候，“上海均一”在10天之内，把汇金百货的小商品特卖会营业额做到55万元。
当时进货在义乌小商品市场，王山每周都带着10万元现金跑去采购，繁忙之际一周要去两次，经过频繁的跑动，王山总结出一个规律：“这里的产品质量没有保证，但肯定可以保证的是20%～30%的次品。”为了保证商品质量，采购来的每件商品必须经过检验。电吹风，一个个吹五分钟;打火机，每个点10次，检验合格才拿去卖，不良品种扔掉。“关键是我卖得心安理得。”王山说。
“上海均一”除了做商品特卖外，还经营着另一份生意：从1997年开始帮日本百元店采购小商品。每个月，王山经手的上百种小商品源源不断地运往日本，然后上架到百元店。踏实的王山一干就是10年。这10年的小商品采购和外销经验，让王山对国内外的小商品市场早已熟稔于心，更看着日本百元店短短几年时间快速扩张到3000多家的规模。日本百元店的最大特色在于经营一律为100日元(约合人民币7元)的创意性日常生活用品，可谓物美价廉。
王山深知像日本百元店在短期内拓展出偌大一个市场不容易，没有充足的资金、完善的渠道、稳固的销售平台，再美好的愿望也难以实现。当王山为开连锁店遇到的难题一筹莫展之际，还有一方也在为同样的问题所困扰，他们就是做家居用品的冠福集团。为了进一步拓展市场，增强盈利能力，冠福希望通过扶持一个自有的家居终端品牌来加速终端渠道的建设。
2007年5月，王山在朋友引荐下结识了冠福集团。王山有做“百元连锁店”的创意和经营小商品的经验，却缺乏资金和稳固的平台，冠福有充足的资金和良好的渠道又找不到合适的品牌，双方一拍即合，最后决定成立上海智造空间，由冠福家用(股票代码：002102)子公司“五天实业”控股80%，王山持股20%。
双方敲定合作之后，随之而来的便是5个月紧锣密鼓的筹备工作。2008年10月，第一家“一伍一拾”门店入驻上海市五角场商业中心，面积还不足100平方米。随着规模的扩张，现在江浙沪地区已有40多家门店。目前一伍一拾门店平均面积为300平方米，还在尝试1000平方米的旗舰店，今年上半年销售收入达到4500万元。
在做一伍一拾的过程当中，王山主导对日本百元店模式做出改进。把百元店单一的定价改为以5元、10元、15元价位为主，即每逢5元递增的阶梯式定价模式。王山针对百元店主营厨房类、纺织类、装饰品类为主的商品结构作出调整，让一伍一拾的小商品更具有差异化，他发现中国消费者对日常家居生活用品更加青睐，于是将一伍一拾的商品结构调整为以经营家居用品为主，洗化用品和食品为辅。针对国内不少小商品生产商不够重视商品细节的习惯，王山要求供应商对商品进行细化处理，增加巩固产品质量的工序。比如，与加工厂签单前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保证杯底不会划伤桌面;塑料制品外表上的毛边，一定要处理掉才算过关……多年的经营之道告诉王山，产品品质是企业的核心竞争力。“尽管增加工序会增加成本，但宁可牺牲利润空间，也要保证产品质量。”王山说。
王山把商品品质要求较高的日本作为采购首选市场，进口小商品占到一伍一拾总产品的50%。“消费者看到一些产品价位可能高些，因为是进口的，日本品质有保证。我从来不强调自己的东西最便宜，但可以保证最合理的便宜。”一些朋友跟他交流说，漂亮的东西完全可以把价格卖得高一点。但王山的解释是：“不是靠附加值赚钱，更不是靠一个或几个商品赚钱，我们靠的是全品线。”
从国内自主采购是一伍一拾商品的另一重要来源。王山高度重视产品进货渠道，杜绝在质量参差不齐的小商品市场采购。王山办公室门外是个容纳30人的商品部，采购人员一方面寻找漂亮又实用的小商品，一方面带着设计部的创意联系加工厂商。刚开几家门店的时候，由于订单少，采购举步维艰，很多创意难以实现。但随着门店的快速扩张，采购量不断增加，现在很多创意都能转化为成品来到一伍一拾店中，商品品相越来越丰富，商品更新速度变快，每月有200～300种新产品上架。
王山说：“我们做的是金字塔底部的生意，利薄情况下要做好，必须靠规模取胜。”沃尔玛、麦德龙、家乐福、大润发等世界各大消费服务品牌纷纷进驻中国，表明家居用品市场存在巨大潜力;百元店模式有着平民化的价格优势和优良品质，对消费者有特别的吸引力，王山的下一步便是迅速扩张门店规模。
一伍一拾快速扩张需要大量资金，每新开100家店面至少需要2～3亿元资金的投入。王山开玩笑说：“我们集团好比托拉斯，从VI设计到门店规划再到建筑装修等人才应有尽有，包括融资也很便利。”有着产品特色和差异化经营的一伍一拾品牌正好可为扩展内销市场、打造家用品渠道连锁门店的冠福增加筹码。目前一伍一拾获得冠福集团单方面增资2亿多元的决策已经获得证监会批准。
接下来的5年对一伍一拾来说非常关键，不能单纯地复制概念，从产品的研发、综合性门店比例、电子商务平台的完善、小型综合性门店模式的进一步确立等都需要不断改善。王山考虑到家居用品门槛比较低，未来两年内，在公司掌控能力还未达到、商品品质不好监管的情况下，王山拒绝加盟。
除了做直营连锁门店外，王山还尝试在商业圈内以“扣点代租”的方式开设“店中店”。通过实地考察商业地段，王山选择与家乐福建立全国策略联盟，先从上海开始，在家乐福设立“店中店”，这样既为一伍一拾拓展了新的销售渠道，同时也为家乐福带来人气。近期，一伍一拾已经在上海金桥家乐福开设了100平方米的店中店，之后一伍一拾还将在家乐福其他门店开设规模不等的店面。
尽管一伍一拾扩店进程顺利，但王山不得不承认最头疼的是缺少开发新产品的人才，“有些人是可遇而不可求”。不同于商场里“推销商品”的模式，一伍一拾需要采购人员主动上门寻找符合品牌理念的产品，更需要研发新产品。“人才需要慢慢培养，用5～10年慢慢储备。有些东西需要积累，实干比任何培训都重要。”王山说。
尽管目前不少人已经把创意家居产品搬上电子商务平台，但王山认为大规模发展的一伍一拾正处于一个有序的、合法的实体业态市场，加上网络营销平台的配合，在面对当前无序的虚拟网络市场竞争之时优势便十分明显。此外，一伍一拾店销售的创意产品周期短，每两三个月或半年便更新换代，开店资金随着通货膨胀水涨船高，这些特性都为竞争对手设置了更高的进入门槛。
未来两三年内，王山希望随着一伍一拾影响力的不断扩大，公司快速进入“自主创意”时代，除了自主研发新产品外， 也可以采用国外比较好的创意。他的目标是打造百年老店，“我不需要每个人都喜欢一伍一拾，但希望他们不讨厌一伍一拾，这样就是一个成功的企业。”王山说。
